Las empresas argentinas enfrentan con frecuencia la decisión crítica de desarrollar capacidades internas o recurrir a especialistas externos para tareas tecnológicas y comerciales. Esta elección condiciona la dependencia, el aprendizaje organizacional y la flexibilidad para adaptarse a demandas crecientes o cambiantes. En el segmento pyme y de gestión familiar, la evaluación de estas alternativas debe considerar no solo costos inmediatos, sino también la sustentabilidad de las competencias y el control sobre procesos estratégicos.
Dos modelos corporativos que ilustran caminos diferentes son los Studios de Globant, tal como se describen en su informe anual 2024, y el ecosistema de especialistas de Tiendanube, actualizado al 27 de octubre de 2026. Cada uno representa un esquema particular de colaboración, alcance y dinámica con terceros, que plantea tensiones sobre dependencia y aprendizaje.
Elegir entre fortalecer equipos internos mediante estudios especializados o aprovechar un ecosistema de especialistas externos genera una tensión sobre la autonomía tecnológica y comercial, la calidad del aprendizaje propio y el grado de dependencia elaborado.
Mecanismo de Studios en Globant
De acuerdo con el informe anual correspondiente al ejercicio 2024 de Globant, la empresa despliega Studios especializados, que funcionan como unidades internas dedicadas a competencias tecnológicas específicas. Estos Studios integran expertos técnicos que colaboran entre sí y se involucran en etapas de preventa técnica dentro de las propuestas comerciales.
Este mecanismo expone un abordaje centrado en la internalización de capacidades técnicas a través de estructuras formales en la organización. La colaboración estrecha entre profesionales busca sinergias verticales y horizontales en proyectos complejos, donde el conocimiento se encuentra institucionalizado y puede acompañar la fase de diseño, ejecución y entrega.
Desde la perspectiva de la empresa, esta estructura posibilita un control más directo sobre el desarrollo y calidad técnica, a la vez que permite que el aprendizaje quede parcialmente integrado en la cultura y el acervo tecnológico interno. Sin embargo, el informe no detalla explicitamente el grado de independencia que poseen estos Studios ni la flexibilidad para integrar conocimientos externos.
Ecosistema de especialistas de Tiendanube
En contraste, Tiendanube despliega un ecosistema institucional constituido por aplicaciones, integraciones y programas para socios tecnológicos, especialistas y afiliados, segun la información disponible al 27 de octubre de 2026. Este esquema implica un entramado colaborativo externo, con actores independientes que aportan soluciones complementarias y servicios especializados.
El ecosistema se basa en una plataforma abierta a socios tecnológicos cuyo ingreso parece estar mediado por programas institucionales, aunque la información disponible no incluye datos sobre la facturación o volumen económico que manejan estos participantes. Desde la comunicación institucional, se destaca la posibilidad de que diferentes especialistas intervengan en etapas variadas, generando una red de servicios externalizados.
Desde un enfoque gerencial, esta alternativa ofrece potencial para reducir costos fijos y alcanzar variedad técnica sin la necesidad de internalizar ciertas competencias. Sin embargo, implica una dependencia significativa hacia proveedores y terceros, con desafíos en la integración, calidad, coordinación y transferencia efectiva del conocimiento hacia el equipo central.
Comparación y tensiones gerenciales
La comparación entre Studios y ecosistemas externos debe considerar variables clave como el control sobre el conocimiento, la dependencia tecnológica, la velocidad de aprendizaje y la flexibilidad operativa.
| Criterio | Implicación gerencial |
|---|---|
| Estructura | Estudios especializados internos en Globant versus redes externas especializadas en Tiendanube, con diferente grado de control. |
| Colaboración | Trabajo coordinado en equipos estables y preventa técnica frente a interacciones más heterogéneas e independientes. |
| Dependencia | Menor dependencia externa en Studios, mayor vulnerabilidad a proveedores externos en ecosistema. |
| Aprendizaje | Acumulación interna y enculturación del conocimiento versus limitaciones del aprendizaje por colaboración externa. |
| Flexibilidad | Menor flexibilidad frente a mayor adaptabilidad a diferentes necesidades por variedad externa. |
El esquema de Studios favorece la generación paulatina de competencias propias, lo cual puede ser crítico para empresas que consideren estratégico el dominio de sus tecnologías o procesos. En cambio, el modelo de ecosistema de Tiendanube responde a necesidades de diversificación rápida, proyectos puntuales o servicios complementarios donde la internalización no resulta viable.
Decisión gerencial en pymes y empresas familiares
Para pymes y empresas familiares argentinas, el análisis parte de una consideración sobre recursos humanos, capacidad financiera y enfoque estratégico. Desarrollar estudios internos demanda inversión sostenida en talento, formación y gestión; asimismo, requiere cierta escala para que la estructura se justifique económicamente.
Por otro lado, recurrir a un ecosistema de especialistas externos puede agilizar el acceso a soluciones variadas y tecnológicas, pero genera riesgos vinculados a la dependencia, potencial dispersión de la responsabilidad en la calidad y dificultades para absorber conocimiento relevante hacia el equipo propio.
Las organizaciones que decidan fortalecer capacidades internas deben evaluar si cuentan con talento adecuado, posibilidad de desarrollar procesos sólidos y presupuesto para sostener la estructura. Quienes opten por el camino externo deberían diseñar mecanismos claros de coordinación, calidad y transferencia de conocimientos para minimizar la dependencia y la dispersión.
Riesgos y condiciones para la ejecución
Entre las condiciones críticas para internalizar la gestión tecnológica y comercial se encuentran:
- Disponibilidad de recursos humanos con perfil técnico y capacidad de gestión.
- Presupuesto para mantenimiento y desarrollo de los Studios o áreas equivalentes.
- Sinergia con la estrategia corporativa para garantizar alineamiento y foco.
En cambio, la dependencia del ecosistema externo requiere abordar:
- Establecimiento de criterios claros de selección, control y evaluación de especialistas.
- Procesos de coordinación robustos para evitar la fragmentación de tareas y asegurar calidad.
- Iniciativas para capturar aprendizajes y transferirlos hacia el equipo central.
Ambos caminos, además, implican riesgos propios. La internalización puede derivar en estructuras demasiado rígidas o costosas, mientras que la externalización puede generar pérdida de control, malentendidos o demoras vinculadas a terceros.
Indicadores para monitorear la estrategia elegida
Para seguir de cerca la eficiencia en cualquiera de los modelos, la dirección puede considerar indicadores vinculados con:
- Calidad y cumplimiento de entregables tecnológicos y comerciales.
- Rotación y retención del talento en áreas internas o entre especialistas externos.
- Costos relativos de proyectos y mantenimiento frente a presupuestos previstos.
- Velocidad de respuesta y adaptación a nuevos requerimientos.
- Capacidad de absorción y aplicación de conocimiento en el equipo propio.
La selección y ponderación de indicadores dependerá de la estructura y prioridades de cada empresa, integrando perspectivas financieras, operativas y estratégicas.
El análisis señala que la elección entre desarrollar capacidades internas o recurrir a especialistas externos debe estar alineada con la estrategia de control tecnológico y comercial de la organización. La internalización demanda inversiones y estructuras que faciliten el aprendizaje sostenido, mientras que el ecosistema externo requiere capacidad para gestionar dependencia y coordinar calidad. La decisión deberá considerar la escala del negocio, la cultura organizacional y los recursos disponibles, entendiendo que ninguna alternativa es universalmente superior sino adaptativa a contextos específicos.
Evaluación estratégica y próximo paso gerencial
La tensión entre autonomía y flexibilidad se mantiene como núcleo en esta decisión. Para una pyme o empresa familiar que considere implementar uno u otro modelo, será clave definir si la inversión en conocimiento propio busca ser fuente de ventaja competitiva o si la prioridad es la agilidad y diversidad mediante terceros. La capacidad para medir, supervisar y ajustar la estrategia con base en indicadores apoyará la sustentabilidad del modelo elegido.
Ante esta discusión, ¿cómo priorizó el directorio el balance entre control interno y apertura a colaboraciones externas en su estrategia tecnológica y comercial?
